A cura di Marco Vergeat, presidente di Asfor

La nuova ricerca dell’Osservatorio Managerial Learning ASFOR, dedicata al tema del lavoro e della sua percezione oggi, è stata presentata dal Presidente dell’Associazione, Marco Vergeat, il 24 novembre 2025 al Leadership Learning Lab, ospitato dall’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano e organizzato in partnership con ISVI. Dopo l’indagine del 2023, questa edizione sceglie un taglio qualitativo di approfondimento per mettere a fuoco le trasformazioni della cultura del lavoro, le nuove aspettative delle persone e la necessità di modelli di leadership capaci di ricreare senso, engagement e coesione nelle organizzazioni

Il lavoro pesa meno nella costruzione dell’identità personale, ma “cresce” nelle aspettative: come si tiene insieme questa contraddizione? È una delle fratture più interessanti emerse dalla nuova ricerca dell’Osservatorio Managerial Learning ASFOR, dedicata a come oggi viene percepito il lavoro. Dopo la prima indagine del 2023, che includeva anche una componente quantitativa e demografica, questa volta abbiamo scelto un approccio diverso.

La nostra nuova ricerca è stata realizzata a cavallo tra l’ultimo trimestre del 2024 e il 2025. È stata realizzata da ASFOR con la collaborazione di ISVI, AIDAF (Associazione Italiana delle Aziende Familiari) e i Cavalieri del Lavoro. La ricerca ha avuto per questa nuova edizione un taglio qualitativo e di approfondimento. Quindi sono state realizzate 25 interviste a Presidenti e Amministratori Delegati di aziende oltre che a qualche manager di primo livello. A queste si sono aggiunti ben 10 focus group di oltre due ore ciascuno, rivolti a giovani under 30 e under 35, a middle manager e a responsabili HR. Gli obiettivi di questa nuova ricerca sono stati sostanzialmente tre: approfondire e meglio comprendere l’evoluzione della cultura del lavoro, verificare il grado di consapevolezza delle aziende e fare il punto sul ruolo del management, e prospettare soluzioni per dare nuovo slancio al lavoro.

Da tutti, seppure con diverse accentuazioni, viene confermata la minore centralità del lavoro nel teatro della vita e la sua diminuita forza identitaria. Il lavoro rimane necessario come strumento e mezzo per sostenere il progetto di vita, ma ha perso la forza di essere il perno unico attorno a cui costruire la propria identità. La sua importanza viene ricalibrata tra altri valori e priorità: la famiglia, gli interessi e il tempo personale, il proprio benessere, la propria crescita individuale, etc.

La pandemia, normalizzando lo smart working, ha accelerato queste trasformazioni e ciò presenta luci e ombre, apre a nuove libertà individuali, ma può produrre anche effetti considerati negativi: la possibilità di apprendere attraverso scambi e rapporti diretti, la difficoltà a collaborare e fare squadra, l’indebolimento del senso di appartenenza. Si evince da interviste e focus group un rischio di fraintendimento, cioè quello di confondere la percezione del proprio sforzo lavorativo individuale (che il lavoro da remoto può anche accrescere), con la produttività complessiva e collettiva del lavoro, che è frutto di un sistema efficace di connessioni e integrazioni sui processi.

I punti di discontinuità
La discontinuità col passato riguarda anche alcuni aspetti più sottili e simbolici del vissuto lavorativo e del valore attribuito all’intensità dell’engagement. Ha perso vigore il valore dell’impegno se spinto fino a sacrificare altri aspetti della vita. Ciò non è considerato virtuoso. Si assiste anche a una certa inversione dell’onere della prova, soprattutto tra i giovani. È l’azienda che deve dimostrare di meritarsi il lavoratore e non viceversa. Anche la fedeltà al posto di lavoro si è indebolita e ha perso forza simbolica. La mobilità è ampiamente aumentata, anche per il noto mismatch tra domanda e offerta su molte figure professionali e grazie alle piattaforme digitali che hanno reso più facile e veloce l’accessibilità a nuove offerte lavorative.

Ciò detto vi è una forte frammentazione relativa al vissuto e alle aspettative che le persone rivolgono al lavoro. Vissuto che è influenzato, oltre che dalle differenze significative generazionali, dalla natura del lavoro, dal ruolo e dallo status che da esso si ricava, dal livello retributivo, e non ultimo da caratteristiche e valori personali. In ogni caso rispetto al passato il lavoro non è un valore in sé, la sua importanza nella vita dipende da quanto esso riesce a rispondere a bisogni, desideri e aspettative esistenziali. E ciò porta a un paradosso: se da una parte il lavoro perde la sua centralità nella vita e la sua forza identitaria, al contempo viene investito di maggiori aspettative. In sintesi, deve occupare meno spazio vitale, ma offrire di più nella direzione del benessere e della soddisfazione individuale.

La perdita di “sacralità”
Richiamandomi alla verbalizzazione di un intervistato: “il lavoro è meno sacro”, ma le radici di questa trasformazione in atto sono di tipo economico e socioculturale. Questa discontinuità è stata sicuramente accelerata da shock esogeni, come la pandemia, le crisi cicliche, l’instabilità e le minacce geopolitiche. Questi tumultuosi cambiamenti hanno creato e creano incertezza verso il futuro e una maggiore focalizzazione verso il presente. Le persone sono così spinte a prendere in mano la regia della propria sfera personale e a rivedere le priorità.

Altri fattori però non possono essere trascurati. Uno, come abbiamo già detto, è l’ombra lunga del Covid, che ha rappresentato un punto di svolta, legittimando la possibilità di immaginare un equilibrio diverso tra vita privata e vita professionale. Un altro fattore è quello che abbiamo definito “spinta individualistica ed edonistica”, la ricerca, cioè di un benessere personale ed emotivo, che fa parte di una lenta trasformazione degli ultimi decenni in una direzione più orientata alla realizzazione individuale. Infine, l’indebolimento del contratto psicologico che legava le persone alle aziende, una certa crisi del rapporto di fiducia generato anche da processi di cambiamento e ristrutturazione, da precarietà contrattuali e aspettative deluse. Ciò genera, anche se con le dovute eccezioni, legami più fragili tra le persone e le organizzazioni di lavoro.

Identità professionale e tecnologia
Prima di sviluppare la parte conclusiva sulla consapevolezza delle imprese e sul come dare nuovo slancio al lavoro, desidero soffermarmi su due punti che riguardano ancora i fattori che influenzano la cultura del lavoro: le dinamiche odierne di costruzione dell’identità professionale e l’influenza della tecnologia. La costruzione di identità, come sappiamo tutti, è un fattore importante sia per le persone che per il lavoro stesso. Per le persone, come si sa, risponde a bisogni profondi, di stabilità emotiva, di senso del proprio agire, di autostima e riconoscimento sociale. Il lavoro rimane una leva fondamentale per definire chi siamo e dall’altra parte la consistenza dell’identità individuale influenza l’approccio e l’efficacia nel lavoro.

La costruzione di identità richiede alcune condizioni: spazi e tempi condivisi, relazioni stabili, un certo rispetto di regole e routine che consolidino le competenze, elementi che sono opportunità ma anche vincoli. Oggi il processo di costruzione di identità risulta più fluido e meno ancorato alla realtà, più vulnerabile. La difficoltà crescente delle persone a “sostare”, a investire nel lungo periodo, il moltiplicarsi delle occasioni e delle opportunità, l’illusione di poter acquisire competenze e riconoscimenti in tempi rapidi. Tutto ciò può rendere precaria la costruzione di un’identità che rimane esposta al rischio di frammentarietà e di perdita di profondità.

Riguardo alla tecnologia, il consenso degli intervistati è unanime circa il fatto che lo sviluppo esponenziale della tecnologia è un fenomeno ineluttabile e pervasivo. È destinato a cambiare in profondità il mondo del lavoro. In particolare, l’avvento dell’intelligenza artificiale rappresenta una potenziale discontinuità radicale. L’atteggiamento verso la tecnologia è segnato da una forte ambivalenza, da una parte l’entusiasmo per tutto ciò che può fare, generando più autonomia e produttività, dall’altra i lati oscuri: le diseguaglianze crescenti, l’esclusione per chi fatica ad adeguarsi, l’impoverimento delle relazioni sociali e del pensiero critico.

Ciò che preoccupa è la velocità esponenziale dello sviluppo tecnologico che è più rapido della capacità umana di comprendere, governare e indirizzare la tecnologia, il rischio è dato dall’impossibilità di governare e finalizzare la tecnologia in una direzione utile e positiva evitando le conseguenze negative di lungo periodo. Infine, su questo punto vi è il nodo delle relazioni. Il rischio è quello di un appiattimento delle relazioni, processi sempre più digitalizzati possono ridurre sensibilità, empatia, e capacità di gestire la comunicazione, il dialogo, le relazioni, anche da un punto di vista emotivo. In conclusione, la tecnologia viene considerata una trasformazione inevitabile, che però deve essere governata. Vi possono infatti essere conseguenze immediatamente tangibili, come la perdita di posti di lavoro o le diseguaglianze. Ma anche effetti più difficili da misurare, meno evidenti, come possono essere le trasformazioni del modo di pensare, agire, relazionarsi.

La consapevolezza delle imprese
Giungiamo alla parte conclusiva che è quella che ci interessa di più. Una prima conclusione è che vi è una consapevolezza diffusa relativa al cambiamento significativo che sta investendo la relazione tra persone e lavoro. La consapevolezza delle imprese è però ancora eterogenea e incompleta. Manca un focus chiaro sulle cause e soprattutto sulle soluzioni. Mentre sono abbastanza comuni e trasversali le priorità:

• attrarre e fidelizzare le persone di valore a partire dai giovani minimizzando il turnover;
• mantenere elevato l’engagement che non può essere dato per scontato;
• rafforzare il dialogo e la collaborazione intergenerazionale;
• riuscire a coniugare flessibilità e smart working con “sense of ownership”, produttività e senso di appartenenza.

La stragrande maggioranza degli intervistati converge poi su un punto: occorre superare la logica gerarchica tradizionale. I modelli “comando e controllo” non reggono più la complessità attuale e producono atteggiamenti difensivi più che un senso diffuso di responsabilità. Si chiede una leadership capace di ascolto, dialogo, coinvolgimento, valorizzazione delle persone. Una leadership di impronta umanistica allenata al pensiero critico e strategico, capace di interpretare il contesto e le persone e di gestire il cambiamento.

In tal senso emerge il nodo del ruolo del middle management. Un ruolo cruciale per trasformare le strategie e gli obiettivi aziendali in processi, pratiche e comportamenti di valore. Al contempo un ruolo caratterizzato da una serie di fragilità, quindi da una parte un ruolo essenziale, dall’altra un ruolo vulnerabile, soprattutto se non supportato e opportunamente formato. Molti middle manager sono cresciuti nell’ambito della loro funzione per le competenze tecniche dimostrate. È stata premiata in molti casi la fedeltà, la seniority e la competenza specialistica più che non la capacità manageriale e relazionale.  Una leadership efficace oggi pone nuove sfide di visione, interpretazione del contesto, comunicazione, organizzazione del lavoro e richiede più strumenti e cultura.

Dall’ascolto all’azione
Sul tema di come dare nuovo slancio al lavoro, dalla ricerca emerge un quadro molto articolato di idee e anche di spunti operativi. Partiamo da una prima necessità, che è quella di andare oltre una logica reattiva, cioè quella di rispondere velocemente alle richieste delle persone, in una sorta di corsa a essere più attrattivi degli altri, senza riflettere sulle conseguenze di medio-lungo periodo. Ciò rischia di creare un’escalation di aspettative che non si chiude mai. La classica dinamica in cui è l’offerta a generare la domanda. L’esempio sotto gli occhi di tutti è costituito dagli eccessi che si sono consumati con certe offerte estreme di lavoro full remote.

Un secondo rischio riguarda la spinta a offrire soluzioni iper-personalizzate, che oltre a essere difficili da gestire mettono in secondo piano l’elaborazione di programmi che puntino a rafforzare la comunità di lavoro, e non solo l’individualismo. In altri termini si tratta di bilanciare, da parte delle aziende, la capacità di adattarsi a un mondo che cambia, ma al contempo di resistere e avere un ruolo attivo di orientamento di fronte a cambiamenti che non sono compatibili con valori e modelli che guardano all’interesse collettivo.

A ciò si aggiunge che negli ultimi decenni si è consolidata una cultura tecnico-manageriale fatta di processi, procedure, KPI, logiche quantitative, a scapito di una cultura più attenta alle dimensioni sociali, che sono anche più difficili da misurare. Questo ha portato a considerare l’azienda un sistema tecnico e non sociotecnico quale essa è. Fenomeni quali la ricerca di senso, di identità, di relazione, di riconoscimento, sono fenomeni profondamente sociali, decisivi per l’engagement come per la produttività e l’innovazione.

I fattori necessari per dare nuovo slancio al lavoro si sostanziano:

• nel far sentire le persone come parte di un progetto più grande. Questo è ciò che dà senso e scopo al lavoro stesso.
• Nell’offrire rispetto, riconoscimento e valorizzazione. Questi sono bisogni profondi delle persone che non possono essere elusi.
• Oggi certamente bisogna saper offrire una flessibilità che non è più negoziabile, ma che deve saper bilanciare produttività vera, libertà individuale e senso di appartenenza.
• Ci vogliono poi relazioni autentiche e non tossiche. Oggi il peso specifico di questo fattore è senz’altro più elevato.
• E infine l’opportunità vera di sviluppare nuove competenze tenendosi al passo, ove possibile, con un mondo che vive di cambiamento.
• Per tutto questo è necessaria una leadership diffusa abilitante, capace di ispirare, responsabilizzare, dare fiducia, essere di esempio.

In sintesi, il nuovo slancio sarà reso possibile da un patto rinnovato tra le imprese e le persone, ma ciò richiede uno sforzo riflessivo e progettuale e una certa dose di immaginazione. Se vogliamo che la parola lavoro si coniughi con la parola benessere, dobbiamo anzitutto chiarirci su che cosa è fonte di benessere quando siamo al lavoro.