Gruppo Beta, un secolo di audacia. Conversazione con Roberto Ciceri uscita su formafuturi.news, numero di maggio-giugno

Mirare sempre all’eccellenza, investendo e rilanciando con audacia l’impresa avviata nel 1923 da un grande artigiano italiano. È questa la sfida che Roberto Ciceri affronta ogni giorno, da quando è alla guida del Gruppo Beta. Quell’artigiano era il suo bisnonno. Quella che vi vogliamo raccontare è una delle meravigliose storie italiane in cui famiglia e impresa si intrecciano e portano valore per il Paese. Nato nel 1964, Roberto Ciceri cresce a Monza immerso nella passione per lo sport e l’adrenalina delle monoposto di Formula 1, di cui l’azienda di famiglia è stata uno dei primi sponsor storici. Dopo aver completato un percorso di studi internazionale, l’imprenditore si laurea in Ingegneria presso la Columbia University di New York. Entra a far parte di Beta Utensili, occupandosi inizialmente dello sviluppo industriale e successivamente dell’internazionalizzazione dell’azienda.

Durante questi anni, Beta ha consolidato la sua leadership diventando un marchio italiano di utensili professionali riconosciuto per la qualità ed il design in oltre 100 Paesi, fornendo strumenti ai professionisti dell’industria meccanica, della manutenzione industriale e dell’autoriparazione. Imprenditore dinamico e audace, Ciceri nel 2016 acquisisce la maggioranza assoluta del capitale dell’azienda. Intraprende quindi un percorso di crescita e consolidamento che ha portato all’acquisizione di sei realtà industriali italiane, sinergiche con il core business di Beta. Oggi il Gruppo Beta presidia il mercato con i suoi 10 stabilimenti in Italia e le sue 11 filiali nel mondo riportando eccellenti risultati di crescita. Proprio per gli importanti obiettivi conseguiti, Roberto Ciceri, lo scorso 20 giugno, è stato insignito dell’ASFOR Award for Excellence, il prestigioso riconoscimento con il quale ASFOR celebra l’eccellenza nel campo dell’imprenditorialità e del management, mettendo in luce la leadership di personalità capaci di promuovere il benessere economico e sociale attraverso le loro imprese e organizzazioni. Questa Intervista del mese rappresenta un estratto della conversazione avvenuta proprio in occasione della consegna del premio.

Attraverso investimenti mirati e grazie al suo talento imprenditoriale, Lei ha formato e guida quotidianamente una squadra di oltre 1.000 persone, che rappresentano il cuore pulsante dell’azienda. Beta è una realtà capace di coniugare la bellezza, la tecnologia e la produttività. Conoscendo l’azienda, essendoci entrato, ho notato aspetti che, secondo me, costituiscono un’eccezione non facile da ritrovare nel panorama italiano. Ho trovato l’armonia e l’equilibrio fra diversi elementi: l’impronta familiare-imprenditoriale, un modello manageriale consistente, ma anche una civiltà di rapporti con le persone interne ed esterne all’azienda. Beta compie cento anni proprio quest’anno. Nel 2018 avete acquisito sei aziende, state registrando una forte crescita di fatturato e non solo per linee esterne. Lei rappresenta la quarta generazione e mi risulta che la quinta sia già molto attiva in azienda. Il passaggio generazionale spesso diventa un problema spinoso per le imprese familiari. Qual è il segreto di questi passaggi generazionali che hanno scandito questa vostra storia di successo?

Quattro generazioni ci consentono di avere già una casistica abbastanza favorevole per poter individuare e valutare le dinamiche. Se penso alla nostra storia mi vengono in mente due parole che sono stati costanti nei nostri passaggi generazionali: oggettività e merito. E sono rimaste valide generazione dopo generazione. Il giudizio che la generazione precedente ha dato su quella successiva è sempre stato basato non tanto su un presunto “diritto dinastico”, ma sul diritto alla gestione. Questo significa individuare la persona migliore, che poi è quella in grado di dare le migliori garanzie di continuità e successo dell’impresa. L’oggettività spetta al genitore nei confronti dei figli e il merito è il criterio valutazione. Non è un processo semplice. Noi un po’ per fortuna, un po’ per cultura familiare, questi due principi siamo riusciti ad applicarli piuttosto bene. La successione a mio avviso prevede due fasi: la prima è quella di individuare, lo dico un po’ in modo brutale, la “materia prima”. Qualcuno che abbia le caratteristiche iniziali sufficienti, che abbia la vocazione alla gestione e sia in grado di comprenderne lo scopo. Una predisposizione che deve essere incoraggiata ed educata, a cui bisogna dedicare del tempo. La seconda fase, ancora più critica, è quella che riguarda te come genitore. Oggi pensi di essere la persona più giusta al posto giusto. E non può essere altrimenti. Ma guardando i tuoi figli, o i tuoi nipoti, devi essere consapevole che verrà il giorno in cui non avrai più questa certezza. Dovrai convincertene e accettarlo. Loro possono e dovranno essere migliori e più adatti di te.

Già, i veri leader lavorano per la propria mortalità…

A mio figlio ho detto, forse in modo spietato: se vuoi fare questo lavoro devi essere più bravo di me. Perché, come dicevo prima, l’azienda non è un diritto dinastico. È veramente una responsabilità. Si custodisce e si tramanda. È una frase che dico spesso. Si tramanda a chi ha le caratteristiche migliori per garantirne la gestione. E gestione significa dare continuità a un progetto che oggi coinvolge 1.100 persone con sogni e ambizioni, individui bisognosi di avere delle certezze.

Questo significa mettere l’azienda oltre la famiglia, considerarla un soggetto terzo che bisogna custodire per lasciarlo al futuro. Negli ultimi cinque o sei anni, sotto la sua guida, il Gruppo Beta ha accelerato il suo processo di crescita, arrivando a raddoppiare il proprio fatturato. Orientando lo sguardo proprio verso il futuro, verso cosa è proiettata la vostra azienda?

Abbiamo una visione di business molto pragmatica, un po’ anglosassone. Noi continuamente testiamo il nostro modello, anche di crescita. Il nostro è un mercato molto frammentato in cui noi, come tutti gli altri, rappresentiamo lo “zerovirgola”. Questo ci dà un potenziale di crescita virtualmente infinito. Ci sono ampi spazi di sviluppo. In tutto questo, la mia preoccupazione principale è di adattare il nostro modello di funzionamento e di metterlo in relazione agli obiettivi di medio periodo. Questo significa poter adattare quanto di meglio sappiamo fare, aggiungendo però ciò che serve per poter fare ogni volta un passo in più. E devo dire, senza falsa modestia, che negli ultimi anni ci sta riuscendo abbastanza bene. Questa non è una prerogativa solo mia, ma di un gruppo di persone che partecipano molto attivamente. I nostri due principali mercati di distribuzione in Europa in cui operiamo valgono 150 miliardi di euro, noi siamo al trecentesimo milione quest’anno… questo significa che c’è tanto che possiamo fare.

Appena si varca la soglia della vostra azienda, si attraversano i corridoi, si passa davanti agli uffici, si percepisce la vicinanza al mondo delle grandi corse, la Formula 1 e la Moto GP. Inoltre, colpisce l’attenzione all’estetica e agli ambienti di lavoro. Che significato hanno queste due dimensioni, la velocità e la bellezza, per l’azienda e i vostri prodotti?

Sono due dimensioni che in qualche modo si incontrano. Le sponsorizzazioni del racing motoristico avanzato per noi rappresenta qualcosa di necessario. È un settore molto esigente, che ci stimola e che nel medesimo tempo ci rende molto, sia in termini di know-how che di notorietà. Quello delle corse è un mondo che frequentiamo da più di 50 anni e ha questo ruolo. Anche l’aspetto estetico si accompagna a questo stesso tipo di approccio. Abbiamo l’idea che tutto ciò che è bello e un po’ sexy influenza positivamente quello che io definisco “il mondo in cui viviamo tutto il giorno”. Noi dobbiamo dare e avere degli ambienti di lavoro curati. Le persone devono stare meglio che a casa perché devono diventare consapevoli del fatto che chi ha scelto quel determinato arredo, quella soluzione estetica curata lo ha fatto perché ama quel luogo. Anche per questo dopo il lockdown le persone nella stragrande maggioranza hanno preferito l’ufficio al “lavoro a distanza” Poi noi lo smart working, se e quando necessario, lo abbiamo sempre fatto. Ma ci sono cose che si possono fare solo in presenza. Una riunione creativa con quindici persone che stanno lavorando su un progetto audace non la si può organizzare online. La si fa molto più piacevolmente tutti insieme, in presenza, con una macchina di Formula 1 attaccata al soffitto e caschi da pilota firmati sulle pareti della sala. Questa immagine credo renda un po’ l’idea complessiva che abbiamo della nostra azienda. E funziona.

Mi ha colpito e anche appassionato in Beta il binomio armonico ed efficacie fra la cultura familiare-imprenditoriale e la cultura manageriale. Non sempre questo binomio esiste e funziona, perché spesso in aziende che hanno questa storia la prima prevale. In che misura questo binomio è stato influenzato dai suoi studi e dalla sua lunga esperienza all’estero?

L’esperienza all’estero ti forma. Anche se poi dipende molto dal tipo di esperienza che vivi. Non si può generalizzare. Nella prospettiva di gestire un’azienda fare un percorso internazionale sicuramente è di stimolo. Alla fine, ti fai un’idea di una competizione fra coetanei che hanno identiche ambizioni. Tornando al binomio, le mamme non danno alla luce imprenditori o manager. Bisogna spostare un po’ lo sguardo e stabilire quale individuo ambisca a gestire un’attività economica. L’importante è prepararsi al meglio a “gestire”, che tu lo faccia da manager o da imprenditore. Fra l’altro una cosa non esclude l’altra. Ci sono manager che poi sono diventati imprenditori. Forse è più raro il percorso inverso. Se “gestisci” da imprenditore hai qualche fortuna in più perché puoi fare scelte non strettamente condizionate dall’aspetto economico e che non devi necessariamente giustificare agli azionisti. In entrambi i casi, comunque, il motivo per cui tu sei la migliore persona per gestire un’attività economica o una funzione aziendale è sempre la tua preparazione. Sono convinto del fatto che si debba uscire da questa dicotomia. Servono persone preparate a presidiare delle funzioni e che si sentono parte del progetto.

Nella sua vita è stata molto importante, e lo è ancora oggi, la pratica sportiva. Quanto lo sport e la sua disciplina hanno influenzato il suo modo di gestire l’azienda e le persone?

Innanzitutto, lo sport è un formidabile simulatore della vita. Tramite lo sport puoi fare tutti quei passaggi che ti possono servire. Lo sport è avere una chiara visione di te stesso. Così da capire se sei nato per correre, per nuotare, per saltare. Poi ti devi dare degli obiettivi, devi pianificare, comprendere dove stai commettendo degli errori durante la tua pianificazione, il tuo allenamento. Devi darti degli obiettivi verosimili, in base a quello che hai capito di te stesso. Devi sopportare la sconfitta. Devi sfruttare e capire la vittoria, comprenderla bene, saperla analizzare, perché non sia un fatto singolo ma possa ripetersi. Devi continuare a imparare. In questo trovo dei parallelismi incredibili con quello che è il mondo del lavoro. Vincere è necessario nello sport, perché è un obiettivo. Ciò non vuol dire essere spietati. Io ho praticato sport di squadra: ci si aiuta a vicenda. Per cui si concede sempre qualche cosa all’altro. Se sei allineato con altri nove alla finale dei 100 metri delle Olimpiadi, devi vincere. La funzione dello sport come pratica e sostegno sociale è un’altra cosa e ha un grande valore. Una cosa non esclude l’altra. Lo sport ci dà anche un altro insegnamento. Mi piace citare l’esempio degli All Blacks, perché ci ritrovo valori a cui noi in Italia non siamo tanto avvezzi. Voglio raccontare un aneddoto in particolare. Finale del Mondiale di Rugby. Vincono e festeggiano. Ma prima di andare via si fermano e puliscono lo spogliatoio. Perché nessuno pulisce lo spogliatoio di un All Blacks. Parliamo della squadra più vincente e famosa del mondo. Atleti strapagati. Qui sta il concetto dell’essere responsabile, dall’inizio alla fine, di ciò che stai facendo. Ci ritrovo un parallelo in contesti manageriali e imprenditoriali di eccellenza, che apprezzo allo stesso modo. Questo spirito di squadra noi lo trasmettiamo a chi lavora con noi. Per questo non mi riconosco tanto quando si parla di aziende in cui l’engagement delle persone è in calo, dove c’è disaffezione. In Gruppo Beta siamo molto coinvolgenti. La prima cosa che dico a un candidato che deve essere assunto da noi è: “Qui si fa profitto per divertirci e ci divertiamo per fare profitto”. E se a fine giornata non ti sei divertito hai un problema. Devi avere soddisfazione. E il divertimento non è dare sempre ragione a me, devi poterti confrontare dandomi anche torto, devi dirmi qualcosa che non so. È l’approccio degli All Blacks, dove anche il giovane, l’ultimo entrato, può fare la differenza e segnare il punto della vittoria.

I valori di Gruppo Beta sono impegno, audacia, armonia e talento: pensa che questi valori praticati in azienda siano gli ingredienti importanti per generare quel senso di appartenenza, quella coesione sociale che vediamo a volte come un fattore critico, difficile da creare?

Per individuare questi valori abbiamo chiesto a tutti di esprimersi per capire in quali aspetti dell’azienda si riconoscessero. Abbiamo coinvolto 1067 persone che in larga parte si sono ritrovate in questi quattro valori. Ecco, oggi credo che questi valori siamo fondamentali per generare senso di appartenenza. Inizialmente ero un po’ scettico verso l’idea di esprimerli in modo visivo. Li abbiamo scritti sui muri dell’azienda, sui vetri. Credo sia bello esservi immerso tutto il giorno, ogni volta che ti giri e sbirci qualcosa. La rappresentazione visiva di questi valori te li ricorda in modo più chiaro. Sono valori diversi fra loro. L’Armonia è più sociale, riguarda il gruppo, gli altri sono valori che afferiscono più al singolo individuo. Su tutti l’audacia. In un mercato unicamente competitivo è tutto. Audacia significa avere il coraggio di osare sempre qualcosa in più rispetto agli altri partecipanti in gara del tuo campionato.

Il Presidente di ASFOR, Marco Vergeat, ha intervistato Roberto Ciceri, Presidente e AD del Gruppo Beta, in occasione della consegna dell’ASFOR Award for Excellence, avvenuta lo scorso 20 giugno nell’ambito della XXI Giornata della formazione manageriale